5 La confiance tu partageras
Plus de pointeuses, plus de réunions – sauf s’il y a un problème, et elle doit toujours déboucher sur une solution, même temporaire et imparfaite -, plus de primes individuelles – mais des augmentations de salaires, de l’intéressement et de la participation -, pas de RH et une hiérarchie quasi inexistante. Il ne s’agit ni des techniques de management en vogue dans les startup de la Silicon Valley, ni du monde des Bisounours, mais de la façon de fonctionner, depuis les années 1980, de la fonderie Favi, nichée à Hallencourt, en Picardie. A l’origine de cette organisation, Jean-François Zobrist. Quand le métallurgiste prend les rênes de la société en 1983, il passe quatre mois à tourner dans l’usine. « Je n’ai vu que des conneries, plaisante ce « retraité » de 72 ans, qui anime désormais des conférences dans le monde entier. J’ai constaté que les ouvriers savaient régler et contrôler. J’ai supprimé les postes de contrôleurs. » La recette fonctionne.
L’entreprise est passée de 6 à 400 salariés, et réalise aujourd’hui près de 72 millions d’euros de chiffre d’affaires. « Dans ce système décentralisé, chaque unité de fabrication, autonome, travaille pour un client ou une famille de produits », explique Dominique Verlant, qui a succédé en 2008 à Jean-François Zobrist avec la même philosophie. Chacune des douze miniusines est composée de 20 à 30 opérateurs de fabrication, d’un leader – qui a été coopté par ses collègues -, et d’un parrain qualité. Ils gèrent les horaires et les congés en fonction de la charge de travail, et les leaders s’occupent eux-mêmes des achats et des commandes. Seul le bureau d’études a survécu comme fonction support. « C’est le bon ouvrier qui fait la bonne usine », conclut Jean-François Zobrist.
6 Les salariés tu feras grandir
Responsable de rayon, directeur de magasin, merchandiseur et responsable de communication chez B’twin, responsable RH, directeur régional, et maintenant DRH France. Voici, dans les grandes lignes, les seize ans du parcours de Nicolas Cabaret à Decathlon. Ce fou de football n’a pas étudié la communication ou le droit du travail, mais est le parfait exemple de ce que souhaite l’enseigne de sport pour ses 20 000 collaborateurs répartis dans 280 magasins. Tous commencent en bas de l’échelle et évoluent parmi les 300 postes très variés que compte l’entreprise. « Chaque collaborateur se voit attribuer très tôt des responsabilités, même s’il n’est pas encore formé. C’est ce qui fait grandir. On apprend en faisant », explique Nicolas Cabaret. Decathlon détecte ses talents au cours d’entretiens de développement et de décision mensuels, réalisés avec les managers ; prône le droit à l’erreur ; et mise sur la formation, par le biais de moniteurs maison envoyés en magasins et de stages au siège pour les postes à responsabilités.
7 Le dialogue tu encourageras
Le dialogue est sans cesse encouragé à Salti. Pour la troisième année, par exemple, une « semaine du bien-être » permet à chacun de tisser des liens de façon ludique hors hiérarchie. De façon plus classique, les 370 salariés pratiquent aussi l’entretien individuel. Sauf qu’ils n’en passent pas un par an, mais quatre ou cinq. Il y a l’entretien annuel, pendant lequel on parle stratégie, objectifs, évolution, et dont le compte rendu est transféré aux ressources humaines. Les trois ou quatre autres, appelés « entretiens plaisir/déplaisir », sont beaucoup plus informels et très courts. « L’idée est de se poser cinq à dix minutes, pas forcément autour d’un bureau, avec son N+1, pour se dire ce qui va et ce qui pèche ou prend trop d’énergie », explique Barbara Thesse, responsable RH du groupe spécialisé dans la location de matériel pour les professionnels. Le collaborateur propose des solutions pour améliorer la situation. La discussion ne remonte pas aux RH. La société, qui compte 32 agences en France, a pu constater les effets de la mise en place de cette méthode de management. « C’est quelque chose qui fait la différence, assure Barbara Thesse. Dans nos valeurs et nos projets, nous voulons être le meilleur employeur de la profession. Ces discussions nous donnent des pistes d’amélioration. Dans notre secteur, nous avons tous la même offre de produits, on fait la différence avec des collaborateurs bien dans leur peau. » Pour plus d’efficacité, Salti utilise l’outil d’autoévaluation Backfeed, qui permet aux salariés de répondre à un questionnaire en cochant des nuages ou des soleils pour donner leur état d’esprit à leur supérieur avant l’entretien. L’outil, utilisé pour les entretiens annuels, est en train d’être développé pour les rendez-vous plaisir/déplaisir.
