L'actuelle crise sanitaire aura-t-elle un impact durable en matière de management?
L'épisode du confinement, quoique contraint et douloureux, a permis la plus grande expérience mondiale de travail à distance de tous les temps. Les entreprises qui qualifiaient les réseaux sociaux d'entreprise et autres t'chats, vidéoconférences et outils SaaS au pire de gadgets et au mieux de plateformes du futur, ont finalement trouvé le temps, dans l'urgence, de s'y mettre. Celles qui qualifiaient le télétravail de néfaste ou le pensaient impossible ont compris ses potentialités - productivité, gain de temps -, mais aussi ses limites dans la durée, comme l'éloignement social. Dans un cas comme dans l'autre, ces nouvelles aptitudes sont les signaux du futur du management, plus collaboratif, transparent, responsabilisant et engageant.
La direction d'entreprise et le management de demain vont-ils fondamentalement changer?
En 2030, les personnes qui regarderont la façon dont nous manageons aujourd'hui nous prendront pour des hommes de Cro-Magnon du management. La manière de manager n'aura alors plus rien à voir avec celle que nous pratiquons. Nous le voyons déjà dans toutes les organisations qui préfigurent l'entreprise nouvelle génération comme la banque russe Tochka, l'assurance brésilienne Youse, la fédération de psychiatres et de psychologues néerlandaise Mentaal Beter, la plateforme Holaspirit, le cabinet français Octo Technology ou encore, à l'échelle de projets, dans les groupes Michelin et Decathlon. L'écart entre ces entreprises et les entreprises traditionnelles se creuse en ce moment même à vitesse grand V, et cette dynamique va connaître une accélération impressionnante dans les années à venir.
Qu'est-ce qui va radicalement changer ?
Le lien de subordination entre personnes nous semblera archaïque. Aujourd'hui, le management se fonde sur une relation de pouvoir, liée à la possession de l'information. Or Internet sape ce pouvoir à la base en rendant l'information accessible à tous. La relation de subordination va donc céder sa place à une hiérarchie plus plate, avec des équipes qui travailleront ensemble car elles auront des redevabilités entre elles. Le manager trouvera sa plus-value dans sa capacité à donner à chaque membre de son équipe la possibilité de s'exprimer non pas à 30 ou 40 % de ses capacités, comme c'est le cas actuellement, mais à 70 ou 80 %, afin de doper l'initiative et l'innovation.
Pour rendre un maximum de personnes responsables de leur périmètre d'action et leur permettre de réaliser la plupart de leurs tâches en autonomie, la gouvernance devra être adaptée et une agilité systémique mise en place à l'échelle de toute l'entreprise. Plutôt que de se lancer dans des réorganisations obsolètes dès leur adoption, les sociétés s'adapteront en permanence avec des équipes plus humaines et plus petites, dans la lignée de la méthodologie Scrum. L'entreprise en 2030 fonctionnera alors selon trois principes : la décentralisation de l'autorité, la transparence et la confiance ainsi que la responsabilisation des équipes. Ce n'est plus la relation de pouvoir, mais la raison d'être qui guidera et motivera le collectif, cette volonté d'avoir un impact positif au-delà du résultat net.
Ce modèle est-il vraiment adaptable à toutes les entreprises ? Les managers ne vont-ils pas freiner des quatre fers?
Ils n'auront pas le choix ! Les organisations qui ne s'adapteront pas disparaîtront violemment à cause d'un manque d'agilité et d'attractivité aux yeux des salariés, des clients et des parties prenantes. D'ailleurs, l'entreprise de 2030 ne sera plus circonscrite à ses seuls salariés, réduits dans certains cas à la portion congrue. Elle fera appel à des talents extérieurs pour répondre à ses besoins. Dans ce contexte, l'organisation sera, avant tout, identifiable à sa raison d'être, qui deviendra l'un des seuls éléments pérennes dans le temps. En fonction de celle-ci, elle définira un cadre contractuel avec ses parties prenantes pour la réalisation de telle ou telle mission, encouragée par les actes d'achat des consommateurs.
Pour aller plus loin, on peut même imaginer une évolution assez forte en matière capitalistique. Afin de doper l'engagement de toutes leurs forces vives, certaines entreprises pourraient commencer à adopter une forme intermédiaire, à mi-chemin entre la coopérative et la société anonyme classique. Cela favoriserait la construction d'un projet dans la durée, profitable à toutes les parties prenantes, des actionnaires aux salariés, en passant par les clients promoteurs, les représentants ou encore les fournisseurs. Sans une conversion vers ces formes moins spéculatives, avec un impact positif sur l'environnement et un partage du capital qui motivera beaucoup de personnes et redonnera du sens à leur travail, les grands groupes s'exposent à une mise au ban progressive
Depuis plus de cinq ans Patrimoine-RH accompagne les entreprises Québécoises et Françaises dans ce type de transformation qui pour certains peut paraître ridicule voir dangereux mais qui demain deviendra évident!
Source : Les Échos.fr
